L’Identificazione degli Stakeholder e l’analisi delle loro aspettative

Gli stakeholder sono centrali in tutti i progetti, in quanto ne sono sia gli attori che i beneficiari: pertanto, la corretta identificazione degli stakeholder e l’attenta analisi dei loro requisiti e delle loro aspettative si rivelano essere dei fattori critici di successo.

Questo articolo costituisce un estratto dei Capitoli 3 e 4 del Libro “La Prospettiva degli Stakeholder: la gestione efficace delle relazioni per aumentare il valore ed il tasso dei successo dei progetti”, Edizioni FrancoAngeli, di cui è anche disponibile un breve video di presentazione qui.

Centralità e complessità degli stakeholder

Dato che ogni progetto viene realizzato da stakeholder per essere poi rilasciato ad altri stakeholder, gli stakeholder risultano centrali in tutti i progetti.

In effetti, alcuni stakeholder, come il Project Manager ed il team, sono gli attori del progetto, mentre altri stakeholder, inclusi i clienti ed i finanziatori, vorrebbero beneficiare dei risultati del progetto stesso, e ne sono per questo i destinatari.

In definitiva, gli stakeholder contribuiscono alla definizione, alla realizzazione, ed al successo del progetto, partendo dalle strategie ed arrivando a generare dei benefici attraverso il valore effettivamente rilasciato (delivered value).

D’altro canto, in ogni progetto, gli stakeholder sono, allo stesso tempo, i maggiori generatori sia del valore che deve essere rilasciato, che della complessità che deve essere affrontata e risolta, e tutto ciò rende difficili la loro identificazione e l’analisi delle loro stesse aspettative, processi questi fondamentali per poter procedere nella direzione della pianificazione e dello sviluppo del progetto stesso.
In effetti, il dominio degli stakeholder di progetto è caratterizzato da una complessità multilivello, in quanto:

• gli stakeholder sono persone, o gruppi di persone, e la persona è il sistema più complesso che esista;
• gli stakeholder sono diversi, e questo da diverse prospettive: infatti, gli stakeholder di progetto possono avere diversi interessi e/o diverse influenze, possono partecipare e/o supportare diversamente i progetti, possono apportare un diverso valore (positivo, negativo, o nullo), possono appartenere a diverse organizzazioni e/o comunità, e, dato che ogni organizzazione si caratterizza anche per l’esistenza di un linguaggio comune interno all’organizzazione stessa, possono anche parlare o comprendere diversi linguaggi organizzativi;
• gli stakeholder sono numerosi, e le loro relazioni ovviamente lo sono ancor di più: se considerassimo gli stakeholder individualmente, sarebbe piuttosto facile in un progetto arrivare a distinguere centinaia di relazioni diverse, o migliaia se includessimo anche le persone dal web;
• le relazioni fra gli stakeholder dipendono fortemente dal contesto: l’ambiente, sia interno che esterno, le strategie in termini di business, di sociale, o di tecnologia, così come i requisiti e/o i vincoli in termini economici, temporali, regolatori, legali, o sociali, impattano tutti continuamente sulle relazioni fra gli stakeholder;
• le relazioni degli stakeholder si influenzano continuamente a vicenda, per cui bisogna considerare non solo le relazioni che si hanno con gli stakeholder, ma anche le relazioni che gli stakeholder hanno fra loro stessi;
• le relazioni con gli stakeholder, vista la centralità degli stakeholder stessi, sono tutte importanti, e vanno, come minimo, monitorate;
• le relazioni fra gli stakeholder possono evolvere durante il ciclo di vita del progetto: alcuni stakeholder potrebbero entrare nel progetto, altri ne potrebbero uscire, così come ogni stakeholder potrebbe cambiare il suo livello di importanza e/o il suo comportamento, e tutto ciò potrebbe anche verificarsi in più occasioni all’interno del ciclo di vita del progetto.

I modelli di classificazione degli stakeholder

Visto che le relazioni con, e fra, gli stakeholder introducono una complessità multilivello in tutti i progetti, l’adozione di modelli di classificazione degli stakeholder diventa fondamentale per riuscire a ridurla, e potere così affrontare e gestire i vari aspetti relazionali nei progetti stessi.

Fondamentalmente esistono due tipologie di modelli di classificazione degli stakeholder, che sono basate su due prospettive diverse: i modelli di classificazione multipla, basati sull’appartenenza (soggettiva) degli stakeholder a diverse categorie, e la classificazione degli stakeholder in comunità, basata invece sul loro comportamento (oggettivo).

I più diffusi modelli di classificazione multipla sono le griglie, e, fra queste, la griglia potere/interesse (Mendelow, 1991). Sebbene questa sia stata concepita trent’anni fa per essere applicata genericamente alle organizzazioni, piuttosto che invece ai progetti, ha ancora la sua validità: in effetti,

La griglia potere/interesse, con qualche personalizzazione, costituisce uno strumento molto facile da utilizzare e da condividere, che consente di fare un passo avanti nella identificazione degli stakeholder, in quanto li suddivide – anche se da un punto di vista soggettivo – in categorie basate sull’importanza, riducendo anche in una qualche misura la complessità perché considera solo quattro tipologie fondamentali di relazioni da tenere: monitorare, tenere informati, soddisfare i requisiti, e, infine, gestire con cura (gli stakeholder chiave).

I modelli a classificazione multipla, pur essendo molto diffusi, hanno tuttavia dei limiti molto importanti:

• dato che tutti gli stakeholder, vista la loro centralità, sono importanti, la soggettività della loro classificazione in categorie potrebbe portare a sottovalutarne, o sopravvalutarne, o addirittura ad ignorarne l’importanza;
• mentre in ogni progetto il comportamento degli stakeholder può significamente influenzare, o essere influenzato da, tempi, costi, e qualità, questo di per sé non vale per quanto riguarda la loro appartenenza ad una categoria piuttosto che ad un’altra, né esistono correlazioni evidenti e/o specifiche fra categorie di stakeholder e loro aspettative e/o obiettivi prevalenti;
• nei modelli di classificazione multipla, gli stakeholder di progetto mantengono il loro comportamento individuale, e questo vale anche nei casi in cui appartengano alla stessa categoria e/o abbiano lo stesso livello di importanza, il che non consente di ridurre la complessità basata sulla numerosità.

La classificazione comportamentale degli stakeholder in comunità, ognuna delle quali condivida un interesse prevalente ed un linguaggio organizzativo comuni (Pirozzi, 2017), è invece una segmentazione del dominio degli stakeholder che, caratterizzandolo in solo quattro Comunità ben distinte, aiuta effettivamente a ridurre drasticamente la complessità della gestione delle relazioni con gli stakeholder stessi.

In aggiunta, dato che ogni comunità indirizza le variabili prevalenti tempi/costi/qualità dal punto di vista del suo specifico interesse, si verifica anche il non trascurabile vantaggio di disporre di una specifica, accurata, ed affidabile correlazione diretta fra ciascuna delle quattro comunità di stakeholder e le dimensioni principali del triplo vincolo che caratterizzano ogni progetto.

La classificazione comportamentale degli stakeholder in comunità ha ricevuto importanti riconoscimenti a livello internazionale, fra i quali spiccano quelli di Russell Archibald, compianto autore, consulente e docente riconosciuto a livello globale (Archibald, 2017), e di Alan Stretton, uno dei pionieri del Project Management moderno (Stretton, 2018).

In effetti, in ogni progetto esistono quattro comunità di stakeholder, che possono essere definite come la comunità dei “fornitori”, la comunità degli “acquisitori”, la comunità degli “investitori”, e la comunità degli “influenzatori”: ciascuna di queste comunità condivide sia un interesse prevalente sia uno specifico linguaggio organizzativo, e, pertanto, gli stakeholder che fanno parte della stessa comunità sono caratterizzati da un comportamento comune.

Dato che ogni comunità può essere caratterizzata da tre dimensioni principali, ed è quindi rappresentabile con un cubo, così come anche la triade di variabili tempi/costi/qualità è rappresentabile con un cubo, l’insieme delle quattro comunità e della triade di variabili è rappresentabile con un ipercubo a 4+1 = 5 dimensioni.

Il comune interesse prevalente dei fornitori – di cui fanno parte anche il project manager, il team, ed i subfornitori – è relativo al progetto nel suo complesso, e coincide con l’obiettivo di portare a termine il progetto nella sua ottimale combinazione tempi/costi/qualità, mentre il linguaggio organizzativo specifico che viene utilizzato da questa comunità è proprio quello del project management.

Il comune interesse prevalente degli acquisitori – di cui fanno parte i clienti e gli utenti – è relativo alla qualità del progetto, e coincide con l’obiettivo di ottenere dal progetto quanta più qualità sia possibile a parità di tempi e costi: il linguaggio organizzativo specifico che viene utilizzato da questa comunità è il loro linguaggio di business/sociale, ed il progetto per loro non costituisce un obiettivo strategico in sé, ma bensì uno strumento per raggiungere i loro obiettivi strategici in termini di business e/o di sociale.

Il comune interesse prevalente degli investitori – di cui fanno parte sia i finanziatori, sia lo sponsor ed il top management – naturalmente coincide con il profitto, il linguaggio che viene da loro utilizzato è quello degli economics, ed anche per loro il progetto è considerato come uno strumento per raggiungere gli obiettivi.

Infine, il comune interesse prevalente degli influenzatori è quello di partecipare al progetto, anche se solitamente non sono una delle parti contrattuali: di questa comunità fanno parte stakeholder anche molto diversi fra loro, come, ad esempio, le pubbliche amministrazioni, gli enti regolatori, i media, le comunità locali, le associazioni, i sindacati, così come gli stakeholder negativi, quali i concorrenti, gli stakeholder personali, ed anche i clienti/utenti potenziali;

il linguaggio che viene generalmente utilizzato è quello dei media od il linguaggio naturale, anche se occasionalmente possono essere presenti linguaggi di business e/o economici, mentre il progetto viene visto dagli influenzatori come un mezzo per raggiungere i loro obiettivi o la loro stessa mission.

In definitiva, integrare un modello a classificazione multipla, come la griglia potere/interesse, con il modello di classificazione comportamentale in comunità, è molto semplice, dato che basta associare ad ogni stakeholder presente nella griglia una lettera che ne rappresenti la comunità di appartenenza, ma risulta estremamente efficace, sia per identificare gli stakeholder chiave con cui sviluppare una comunicazione diretta, sia per ridurre drasticamente la complessità della gestione delle relazioni con gli stakeholder – le quattro comunità possono interagire fra loro difatti in solo sei modi diversi!

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L’analisi delle aspettative degli stakeholder

Il modello di classificazione comportamentale in comunità degli stakeholder è estremamente utile anche ai fini di una efficace analisi degli stakeholder stessi, la quale risulta comunque essenziale ai fini del successo del progetto. Infatti:

• le aspettative degli stakeholder sono diverse, e vanno armonizzate a seguito di un processo decisionale;
• la corrispondenza fra i requisiti ed i vincoli del progetto e le aspettative degli stakeholder deve essere verificata e convalidata;
• alcune importanti aspettative degli stakeholder, così come anche i ruoli reali di alcuni stakeholder nel progetto, potrebbero essere poco chiari e/o nascosti, ed in questi casi risulta necessario farli emergere in modo appropriato.

Una analisi efficace degli stakeholder ha lo scopo di determinarne le diverse aspettative, tenendo anche in debita considerazione le differenti prospettive: la classificazione comportamentale degli stakeholder è anche in questo caso estremamente utile ai fini di una riduzione della complessità, e questa utilità è rafforzata dal fatto che le aspettative dei vari stakeholder si riferiscono generalmente al ciclo di vita del prodotto/servizio che il progetto ha generato, e, pertanto, tendono a rimanere costanti – esattamente come i comportamenti! – nel ciclo di vita del progetto.

Per ogni comunità di stakeholder, una analisi efficace si dovrebbe quindi basare su un approccio sistemico che si focalizzi sulle relazioni fra cause ed effetti: in ogni caso, le relazioni fra le strategie, che corrispondono alle cause, e le aspettative, che corrispondono agli effetti, sono definite nei piani di business o similari, e naturalmente sono influenzate dal contesto di riferimento, sia esterno che interno.

Nella prospettiva degli investitori, i piani sono generalmente dei business plan, di solito potenzialmente disponibili e/o accessibili grazie allo sponsor: le aspettative economiche e finanziarie degli investitori si basano sia sul progetto che sul prodotto/servizio da questo generato e, pertanto, influenzano direttamente gli obiettivi di progetto ed il triplo vincolo.

Contrariamente ai piani degli investitori, quelli degli acquisitori non sono generalmente disponibili ed accessibili per il project manager, e risultano quindi sconosciuti e/o nascosti: un approfondito studio dei contesti di business e/o sociali di clienti ed utenti, così come delle discussioni e dei chiarimenti interattivi con gli stakeholder chiave diventano quindi fondamentali per “svelare” le aspettative e poterle comprendere in modo appropriato.

Le aspettative degli acquisitori riguardano principalmente il ciclo di vita del prodotto/servizio, e quindi influenzano direttamente gli obiettivi strategici, ma solo indirettamente gli obiettivi del progetto, su cui però il loro impatto risulta fondamentale: in definitiva, l’analisi delle aspettative degli acquisitori, ovvero dei clienti e degli utenti, è sicuramente particolarmente impegnativa, ma risulta assolutamente necessaria per traguardare il successo del progetto.

Infine, anche i piani degli influenzatori, così come quelli degli acquisitori, risultano di solito non evidenti, ma, dato che gli influenzatori non sono generalmente delle parti contraenti, la loro influenza si rivela fondamentale non tanto rispetto agli obiettivi di progetto, quanto invece nello stabilire i vincoli delle diverse tipologie (legali, regolatori, ambientali, ecc.).

In ogni caso, i potenziali conflitti e/o fraintendimenti rispetto alle diverse aspettative degli stakeholder devono quanto prima essere risolti e/o portare a concordare delle priorità da soddisfare, in modo da poter revisionare gli obiettivi ed i requisiti di progetto di conseguenza: difatti, solo l’allineamento e/o l’armonizzazione delle diverse aspettative degli stakeholder possono assicurare la possibilità di sviluppare il progetto in modo appropriato, e, in definitiva, di riuscire ad incrementarne il tasso di successo.

Bibliografia

Archibald R. D., 2017, On the Stakeholder Perspective, Letter to the Editor, PM World Journal Vol. VI, Issue 7 – July 2017.

Istituto Italiano di Project Management (ISIPM), 2017, Guida ai Temi ed ai Processi di Project Management, a cura di Mastrofini E., testi di Introna V., Mastrofini E., Monassi M., Pirozzi M., Trasarti G., Tramontana B, prefazione di Archibald R.D., Edizioni FrancoAngeli.

Mendelow A., 1991, Stakeholder mapping, Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems, Cambridge, MA.

Pirozzi M., 2017, The Stakeholder Perspective, Featured Paper, PM World Journal Vol. VI, Issue VI – June 2017.

Pirozzi M., 2019, The Stakeholder Perspective: Relationship Management to Increase Value and Success Rates of Projects, CRC Press, Taylor & Francis Group.

Pirozzi M., 2020, La Prospettiva degli Stakeholder: la gestione efficace delle relazioni per aumentare il valore ed il tasso di successo nei progetti, prefazione di Pells D.L., presentazione di Sampietro M., Edizioni FrancoAngeli.

Stretton A., 2018, A Commentary on Program/Project Stakeholders, Commentary, PM World Journal Vol. VII, Issue X – October 2018.

Massimo Pirozzi

Formatore, Project Manager, e Consulente, l’Ing. Massimo Pirozzi è un ricercatore, un docente, ed un autore, sul project management, dove è specializzato nella gestione dei progetti complessi, nella gestione delle relazioni con gli stakeholder, e nella comunicazione efficace.

Ha esperienza più che trentennale nella gestione di progetti complessi e di grandi dimensioni, anche in contesti internazionali.

É membro e segretario del Consiglio Direttivo, membro del Comitato Scientifico, e docente master accreditato in ISIPM, ed è anche membro del Executive Team e accomplished author del Project Management World Journal.

É certificato Project Manager Professionista ed Information Security Management Systems Lead Auditor, ed è iscritto nei Registri degli Esperti della Commissione Europea, e delle Pubbliche Amministrazioni.

Email: max.pirozzi@gmail.com

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